Conociendo a... Juan Ferrer

Juan Ferrer es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la madrileña Universidad Complutense, habiendo completado su formación en el desarrollo de liderazgo en la Harvard Kennedy School y en el MIT (Sloan Shool of Management) en la creación de organizaciones de alta velocidad.

Actualmente dedica su conocimiento y experiencia a la formación y entrenamiento de directivos, implicándolos en la gestión del cambio organizacional.

De Juan cabe destacar su capacidad de análisis y su enorme potencial divulgador, por lo que con frecuencia desempeña su actividad profesional sobre los escenarios como “Speaker”, impartiendo conferencias sobre liderazgo, gestión del cambio o habilidades directivas, entre otros temas.

Autor de varios libros, donde destacan: “Descubriendo con mi coach”(Díaz Picazo) “Soñé que estaba despierto”(BeginBook), “Gestión de Cambio”(Lid) y “Cambiemos las organizaciones”(Gestión 2000).

Juan, la sociedad actual se transforma a mayor velocidad que nunca y en las organizaciones hay dos corrientes, la que tiende a posicionar al cliente en el centro de la organización y otra que sitúa al empleado ¿Son compatibles ambas visiones? ¿Hay sitio que clientes y empleados compartan el centro de la organización?Sin duda puede generar una amplia discusión estos dos enfoques, pues muchas veces las palabras nos separan, aunque creo que es difícil generar satisfacción en el cliente sin generar satisfacción previa en el empleado. ¿Acaso son contradictorias? ¿No se pueden buscar ambas a la vez? Vinet Nayard en su libro “Primero los trabajadores, segundo los clientes”pone el foco en las personas de la organización, pero obviamente para satisfacer al cliente. Es por ello que en un intento de aglutinar ambos enfoques diría que desarrollemos al empleado, enfocándonos al cliente.

En tu último libro “Cambiemos las organizaciones”, pone el símil de dos modelos organizativos antagónicos. Orquesta Sinfónica frente a Grupo de Jazz, ¿Qué ventajas e inconvenientes le puede suponer al “músico”, trabajar en una u otra organización?, ¿Es el tamaño de las empresas el principal hándicap para adoptar un modelo u otro?
En una Orquesta Sinfónica, con toda su complejidad y excelencia se está interpretando una partitura que está escrita (que trasladado a la realidad empresarial podría ser un plan estratégico o un proyecto determinado). En este caso, el Director (CEO o Jefe de Departamento) determina qué tocar, cómo tocar y quién debe tocar. En un mundo estable, esto ha funcionado ¿Pero qué pasa si en medio de la partitura, el mundo (el mercado) cambia? ¿Seguimos tocando y esperando a que el Director nos diga qué hacer? Estas organizaciones donde el control y la burocracia era la forma de trabajar se ha demostrado que son lentas, desmotivantes, y se quedan obsoletas. El constante cambio salvaje en el que estamos y la llegada de nuevas generaciones con otros valores, formas de trabajar y ambiciones, obligan a cambiar la forma de trabajar.

La metáfora del Grupo de Jazz considero que es válida porque permite que el talento aflore y el resto escuche y se coordinen. Hay a su vez un protagonismo o liderazgo alternativo. Además están entrenados para la improvisación que es lo que genera actualmente la incertidumbre del mercado. Ahora bien, si lo observamos es una “libertad coordinada” y alineada con el grupo. Mucha gente piensa que libertad es igual a anarquía. Entendemos en este caso, que hay libertad pero con unas reglas de coordinación que considera al grupo y su objetivo.

Involucradoen el papel de Scrum máster (Facilitador) de proyectos para conseguir equipos ágiles que fomenten el trabajo colaborativo, dejando atrás modelos de gestión autoritarios, ¿Cuál es tu función y qué dotes son aconsejables para ejercerla con solvencia?El principal cambio considero que es pasar del modelo tradicional donde tengo el equipo a mi servicio para ejecutar mis pensamientos y deseos (a los que luego controlaré porque obviamente son inmaduros e irresponsables) a un modelo donde el Scrum Master o Facilitador se pone al servicio del equipo para activar la inteligencia, responsabilidad y liderazgo colectivo. Para ello hay que tener capacidad de escucha para saber lo que se dice, lo que no se dice y para sintetizar y hacer la reunión productiva. A su vez, asertividad para evitar los egos y encauzarlos hacia la eficiencia en la comunicación y ejecución. Y sobre todo tener cuidado de no considerarse el centro del grupo, sino que se está al servicio del equipo. Eso ellos lo perciben y genera una activación del compromiso, al ser partícipes de las decisiones de una manera efectiva y eficiente.

Si bien antaño el pez grande se comía al pequeño, actualmente la velocidad de reacción es primordial y el pez rápido fagocita al lento. En este contexto ¿Consideras viables las empresas “mastodónticas” con miles de empleados? ¿De qué modo pueden adaptarse este tipo de corporaciones a la agilidad de las Starup?
Sin duda las empresas “mastodónticas” tienen más difícil ser rápidas y adaptables. Lo que se está haciendo es trabajar como mini-startups, es decir crear equipos ágiles dentro de ellas. Hay empresas que han desarrollado de 500 a 800 equipos scrum para dotar de esa agilidad y velocidad que comentamos. Otras están desarrollando una estructura dual, es decir, mantienen la operativa clásica en algunas áreas (en la gestión del cambio también es bueno saber qué no cambiar… por el momento) y en otras desarrollan equipos al estilo de las startups, siendo en este caso semiautónomos (pues deben estar alineados con objetivos colectivos) y totalmente autogestionados, dejando libertad en la forma de organizarse, y donde la jerarquía ya no es de poder, sino de valor, de servicio al grupo. Ya no hay jefe, ni empowerment. Todos son jefes porque se sienten responsables de lo propio y de lo del compañero y además no se espera que alguien delegue, sino que se tiene el poder para tomar la iniciativa dentro de unas reglas y procedimientos previamente establecidos entre todos.

Juan, sueles afirmar que quien tiene un jefe tiene una excusa, mientras que no tenerlo genera responsabilidad colectiva en los miembros de la organización ¿Están los jefes en peligro de extinción en el nuevo modelo Teal, al que tienden las organizaciones?
No es que desaparezcan esos jefes, es que ahora todos se sienten jefes. Es decir, antes alguien mandaba (parece que cuando te hacen jefe se multiplican las neuronas y entonces ya debes tener razón y eres más brillante), otros ejecutaban y dicho jefe controlaba y verificaba. Así construíamos esas empresas mastodónticas donde la burocracia iba creciendo.

En los modelos Teal, se crea una responsabilidad colectiva, donde la gente se comunica y coordina, y van a ser tus propios compañeros los que te exijan, porque hay transparencia en cuanto a la carga de trabajo, la responsabilidad que tienes, y ya no puedes esconderte ni justificarte. Tu falta de compromiso hace daño al equipo y será el equipo quien lo sufra y por tanto te lo haga ver.

He visto reuniones de Retrospectiva (la fase de mejora en un equipo Scrum) donde los propios compañeros hacían críticas y aportaban soluciones a la falta de velocidad de otros compañeros. En el sistema viejo, el jefe habría dicho: “Al despacho” y allí se habría tenido una sesión quién sabe de qué, si de culpa, justificación, echar balones fuera o de dos egos luchando. Ahora al ser todo más transparente, tu compromiso o falta de ello queda totalmente expuesto y son tus compañeros los que lo saben y lo manifiestan. La palabra que transmitió en cierta ocasión un jefe fue que sentía “alivio”, al ver que las cosas mejoran por iniciativa de su propia gente, que resuelven sus propios conflictos y que por fin se puede dedicar a hacer su propio trabajo para aportar valor.

Consideras que un buen profesional debe estar dispuesto entre otras cosas a: Aprender, aportar valor y vender lo mejor posible sus aportaciones ¿Qué pautas se deben tenerse en cuenta para venderse, sin despertar recelos en el resto de los compañeros de trabajo?
Entiendo por vender, poner en valor tu trabajo. ¿Cómo? Por ejemplo, no evitando tener que exponerlo.

Muchas personas tienen miedo o no dominan las técnicas de hablar en público, y se esconden por temor, vergüenza o timidez. Eso limita tu exposición y el reconocimiento de tu trabajo.

Venderse no significa hacer la pelota o cortar piernas. Venderse también es reconocer el trabajo de los demás, pues en este caso estás exponiendo tu capacidad de hacer brillar a otros. Y ello conllevará que la gente quiera trabajar contigo. Muchas personas defiende que hay que ser humildes y sin duda hay que serlo, pero yo entiendo por humildad la capacidad de querer aprender, de dudar de tus creencias, de no creerse en la posesión de la verdad, de saber escuchar, no para rebatir, sino para aprender. Pero dar un paso al frente cuando así lo sientes, opinar de cuestiones que hacen falta cambiar dentro de los cauces pertinentes, ser proactivo/a, etc., es venderse. El problema es que determinadas creencias auto saboteadoras hacen que tengas miedo de brillar.

Brillar no significa apagar a otros, sino no tener miedo de expresar tu valor, y dentro de esos valores, puede y debe estar hacer brillar a otros.

En la presentación de otro de sus libros, “Gestión del cambio”, le contaba a los asistentes al evento, una anécdota al intentar ligar con una chica en una famosa discoteca, de la que aprendió tres principios aplicables a nuestra vida ¿Podrías compartir con nosotros estos tres principios que le han acompañado desde entonces?

Lo cierto es que con estos principios no se liga más, pero al menos te vas contento...

Sin extenderme en la historia, que sería para reírse, también sirve para demostrar que se puede aprender de cualquier vivencia, incluso la del fracaso de intentar ligar en una discoteca.

El hecho fue que tras mi fracaso, volví a la barra a tomarme algo (lo cierto es que no pasaba del “San Francisco”) y me puse a observar y analizar lo que había sucedido, y de ahí extraje las tres lecciones que me han acompañado en mi vida personal y profesional:

1.- Quien no se arriesga, no gana: Hay personas que andan esperando un reconocimiento o que alguien descubra lo buenos que son, ya sea a nivel profesional o personal. Mi lección aquí fue, no esperes a que te vengan las cosas, vete a buscarlas.

2.- Te arrepentirás de lo que no hayas hecho: Arrastrar toda tu vida el pensamiento “¿qué hubiera pasado si…?” es una pesada mochila. Qué hubiera pasado si hubiera dicho un “te quiero”, un “perdón”, un aplicar por un trabajo, hacer una llamada, etc., puede suponer una vida de éxito o el arrastrar un autoreproche todo tu vida. Sin duda, no todo te saldrá bien, habrá fracasos, pero al menos te llevarás una lección. De la otra forma, arrastrarás una hipótesis toda tu vida.

3.- Cuanto antes lo sepas, mejor: Si le hubiera entrado a esa chica cinco horas antes (que fue lo que tardé), posiblemente… a) habría tenido éxito b) habría sabido el “no” mucho antes c) me podría haber marchado a casa más temprano (y la otra opción que muchos pensarán, podría haberlo intentado con otra).

En definitiva, perdemos mucho tiempo en análisis y generamos lo que se conoce como “parálisis por análisis”. Tenemos miedo unas veces a saber la verdad y otras al fracaso. Pero en cuanto antes superemos ese bloqueo, antes quedaremos libres para seguir intentándolo en otra parte.

La canción del grupo musical canario Efecto Pasillo que lleva por título “La vida pirata”, trata de normalizar el error, cuando dice: “De la vida los errores forman parte” ¿Cuál crees que es el motivo de que en nuestra cultura el miedo a cometer errores nos lastra y nos impida hacer más cosas de las deseables en un principio?

Creo que se debe a la necesidad del reconocimiento externo. Ponemos nuestro valor en lo que piensan los demás de ti, y claro, así soy esclavo de ellos.

Yo lo he sufrido cuando salía a alguna discoteca de joven y me daba vergüenza bailar. Era mi ego el que me observaba y me hacía sentir ridículo porque te puedo asegurar que nadie me prestaba atención. O las primeras veces que salía a dar una charla, descubría a mi ego en su máxima potencia hasta que me liberé (por lo menos en este terreno).

Me di cuenta que mi objetivo al salir a un escenario no era brillar (lo que no quiere decir que lo intente hacer lo mejor posible) sino “SERVIR”. Si subo a brillar, tendré miedo de la crítica y eso me atará y puede que me bloquee. Pero si subo a regalar lo que he aprendido, disfruto. A algunos les servirá y a otros no, pero mi intención es buena y generosa. Eso me liberó y puede que no les guste, pero al menos por mi parte me siento libre. Creo que no se puede ser feliz sin cometer errores, porque se quedará en nuestra mochila muchas de las cosas que nos gustaría hacer, y puede que pasemos por la vida diciendo “me habría gustado esto o aquello, pero no lo viví”. En cambio, quien se ha dado de leches (físicas o emocionales) podrá decir, “¡He vivido!”

Como speaker y asesor del consejo de la HAC (Hispanic American College) escuela de negocios de reciente creación, con sede en Nueva York y cuyo objetivo principal es convertir a sus estudiantes en agentes del cambio, ¿Cuál es tu misión en dicha organización?

Mi misión en esta ambiciosa organización es transmitir los valores y enseñar las herramientas a través de la formación y las conferencias para formar líderes que cambien el mundo a través de su compromiso en su entorno y de su liderazgo en el ecosistema donde estén. Cada persona es líder de sí misma, pero también puede ser líder de una iniciativa que ayude a mejorar algo, por muy pequeño que sea. Y algo más, el líder del futuro, no crea seguidores, crea más líderes, y esa es nuestra misión: Ayudar, estimular, motivar y formar a líderes, que es lo mismo que decir “agentes del cambio”, en cualquier entorno, ya sea una gran empresa, una comunidad, una ONG o un barrio donde se hace una enorme labor social.

Todos debemos despertar nuestro liderazgo, en primer lugar hacia uno mismo y en segundo, hacia la pequeña comunidad de la que formo parte.

De tu libro “Soñé que estaba despierto”, mehan llamado poderosamente la atención dos frases que hacen referencia a lo que consideras que son los buenos maestros, son éstas: “El buen maestro te enseña a no necesitarlo” y “El buen maestro se considera un constante alumno”, nos puedesampliar el significado de dichas frases.

Con respecto a la primera, “El buen maestro te enseña a no necesitarlo”,quiero decir que si has enseñado bien al alumno, entonces lo haces ser independiente, que se valga por sí mismo, sin necesitarte. Esto es como si un pájaro enseña a volar a su pajarillo, pero nunca le deja volar solo. Si realmente te he enseñado, es que ya no me necesitas. Hay muchas personas, religiones, creencias, directivos, comunidades, etc. que se basan en “tu nunca serás maduro y debes dependeer de mi, que tengo la verdad y la sabiduría, que tu nunca lograrás”.

Si eres un buen maestro, el alumno llegará un punto que no te necesite. Si no, no eres un buen maestro.

Respecto a la segunda “El buen maestro se considera un constante alumno”,es esa parte de humildad que tiene aquella persona que quiere seguir aprendiendo, y por tanto sigue siendo alumno de la vida. Son personas que dicen “Creo que…”. Lo opuesto, son los “enterados” que piensan que ya lo saben todo, y les puede más su ego de tener razón (porque es tanta la falta de autoestima que la ponen en no perder la razón) que el aprender y seguir evolucionando como personas o como profesionales. Si yo quiero ayudar a la gente, no puedo parar de aprender y la vida es lo suficientemente compleja, grande y bella como para decir “no tengo nada que aprender”.

En pocas palabras

- ¿Un libro que suelo releer?

“La brújula interior” de Alex Rovira y cualquier libro de Krishnamurti.

- ¿Una canción que tarareo frecuentemente?

Ninguna en particular. Canto tan mal que no debo castigar a mis propios oídos.

- ¿Un deporte que me hace vibrar?

Baloncesto.

- ¿Una película que me hace llorar siempre que la veo?

“El Príncipe de las mareas”.

- ¿Estación del año preferida?

Verano.

- ¿Una cita inspiradora?

“No pienses lo que tu país puede hacer por ti, sino lo que tú puedes hacer por tu país” JFK

- ¿Un medio de transporte que utilizo con más frecuencia de lo deseable?

Avión.

- ¿Una ciudad donde residir?

Boston (pero no en invierno).

- ¿Tu mejor virtud?

Luchar hasta quedar exhausto.